Traject Competentieontwikkeling

• Is er onduidelijkheid over taken en rollen bij medewerkers of leidinggevenden?
• Zoek je naar meer objectiviteit in je personeelsbeleid? (bij werving en selectie, evaluaties of promoties)
• Nemen medewerkers onvoldoende initiatief of eigenaarschap in hun eigen leertraject?
• Wil je aanwerven op basis van competenties in plaats van diploma? (vb. bij zij-instromers)
• Wil je meer structuur krijgen in je VTO-beleid?

Als je je herkent in één van deze vragen, dan biedt dit traject handvaten.

Zowel het management, leidinggevenden als medewerkers zijn best betrokken bij dit traject: zo weet je zeker dat iedereen zich herkent in de competentieprofielen en dat er draagvlak is om hiermee te werken.

• Het management trekt het traject en waakt over de voortgang en implementatie.
• Leidinggevenden nemen deel aan workshops en geven input om competentieprofielen op te maken. Zij zorgen er ook voor dat competentieprofielen blijven leven door ze in de praktijk te gebruiken.
• Medewerkers nemen deel aan workshops en geven input om competentieprofielen op te maken
• Een procesbegeleider kan het proces helpen ondersteunen met een externe blik: informatie structureren, advies geven, spanning verminderen, processen optimaliseren, etc.

Dit traject duurt meestal 1 tot 6 maanden, afhankelijk van de grootte van de organisatie en de complexiteit van de uitdagingen rond competentieontwikkeling.

Het traject werkt het beste wanneer het volgende al aanwezig is:

• tijd om met elkaar op participatieve wijze aan de slag te gaan
• een (neutrale) facilitator: denk goed na of die intern aanwezig is! Indien niemand intern deze rol kan opnemen, kan je externe procesbegeleiding overwegen.
• duidelijke communicatie over het doel en de gewenste resultaten van dit traject
• betrokkenheid bij leren en ontwikkelen, openheid voor feedback en verbetering

• Zorg ervoor dat een interne persoon de trekker is van het traject. De trekker bewaakt de voortgang van het traject en zoekt ambassadeurs die het proces mee ondersteunen. Vraag jezelf af of er voldoende leiderschap en kennis in huis is om dit goed te begeleiden. Als dat niet zo is, kan het handig zijn om externe begeleiding in te schakelen die de trekker ondersteunt.
• Bij de samenstelling van je werkgroep is het goed om een combinatie te hebben van verschillende soorten medewerkers. Breng een zo divers mogelijke groep samen om het profiel van een functie op te stellen. Idealiter nemen er 8 tot 10 personen deel aan een workshop:
  • functiehouders: zij kennen de functie het best. Betrek hen om draagvlak te creëren.
  • andere medewerkers die een relevant beeld hebben van de functie. Betrek hen om een kwalitatiever beeld van de functie te krijgen.
  • enthousiaste medewerkers (ambassadeurs) en kritische medewerkers (tegenstanders). Betrek beide om enthousiasme te creëren maar ook de weerstand te capteren.
  • kleine organisaties kunnen met de volledige groep werken, grote organisaties kunnen met een representatieve groep werken. Zorg er in het laatste geval voor dat je voldoende communiceert naar de volledige groep hoe het traject verloopt.

Is het werken met competentieprofielen nieuw voor jouw organisatie? Begin dan laagdrempelig: als kleine organisatie is het misschien niet nodig om voor elke functie een apart competentieprofiel te maken. Geef prioriteit aan:

• functies met de grootste impact op de kerntaak en missie van de organisatie (vb. zorgkundigen in een woonzorgcentrum, maatwerkers in een maatwerkbedrijf, projectmedewerkers in een socio-culturele organisatie, …).
• strategische functies zoals teamleiders.

Deze functies bepalen de kwaliteit van dienstverlening en vereisen een goede match tussen iemands aanwezige competenties en vereiste competenties. Voor ondersteunende functies (zoals administratie of facilitaire diensten) kan je sectorbrede standaarden of sjablonen gebruiken, omdat het meestal gaat om generieke competenties die minder afhankelijk zijn van de specifieke organisatiecontext.

Begin met een drietal functies, later kan je eventueel uitbreiden naar extra functies. Beslis met de werkgroep welke functies een competentieprofiel vereisen.

In dit traject is het belangrijk om voldoende snelheid te maken, dus laat niet te veel tijd tussen workshops. Workshops duren maximaal een halve dag om aandacht te behouden.

Hoeveel workshops je nodig hebt hangt af van het aantal competentieprofielen je wil uitwerken, hoeveel mensen kunnen deelnemen en hoeveel tijd er beschikbaar is: je kan ervoor kiezen om focus te houden en één profiel uit te werken per workshop, of je kan ervoor kiezen om verschillende groepjes te maken die elk aan een ander profiel werken in de workshop.

In het belang van open communicatie is het belangrijk om een facilitator aan te duiden die workshops begeleidt. Deze facilitator bewaakt de doelstelling dat er één competentieprofiel opgesteld wordt voor één functie. De facilitator houdt tempo in de sessies, stelt bijvragen en lost twistpunten op.

Vraag jezelf hier opnieuw af of er iemand in huis is die de workshops kan begeleiden. Deze sessies kunnen intens zijn en vereisen wel wat vaardigheden. Als dat niet zo is, kan het handig zijn om een externe facilitator in te schakelen.

Er is een heleboel informatie te vinden over competentiemanagement. Vind je door de bomen het bos niet meer?

• Lees deze website met een overzicht en structuur van de basisinformatie over competentiemanagement in je social-profit organisatie.  
• Wil je je meer verdiepen in het thema? Lees dan het boek Coachen op gedrag en resultaat van Nico Smid

De trekker communiceert naar de organisatie/het team/medewerkers waarom we dit traject lopen:

• wat is het doel?
• wat levert het ons op?
• hoe pakken we het aan?

Je kan deze informatie bijvoorbeeld samenvatten in een soort interne brochure voor medewerkers. Wees duidelijk in je communicatie dat dit traject niet bedoeld is om te evalueren, maar wel om iedereen te stimuleren in hun groei en ontwikkeling!

Leg uit aan de deelnemers wat het doel is van dit project, waarom deze workshop plaatsvindt en wat de verwachtingen zijn. Bouw voort op je communicatie uit stap 1.

Vooraleer jullie in de oefeningen duiken, is het belangrijk dat iedereen het verschil begrijpt tussen competenties, vaardigheden en talenten. Een gangbare definitie van ‘competentie’ is ‘kennis, vaardigheden en attitudes’. In de workshop mag men deze elementen dus door elkaar gebruiken.

• Gebruik dit document om het onderscheid te duiden
• Lees meer over het verschil tussen competenties en talenten op competent in de social profit 
• Lees meer over het verschil tussen soorten competenties, zoals ‘kerncompetenties’ en ‘functiespecifieke competenties’

Bepaal kerncompetenties die gelinkt zijn aan de visie en strategie van de organisatie (toekomstgericht).

Baseer je hiervoor op de missie en visie. Is deze nog niet duidelijk geformuleerd? Neem dan een stap terug naar het traject ‘Visie en beleidsontwikkeling’.

• Deel 1: waarin vinden jullie dat je organisatie moet uitblinken? Hoe willen jullie dat er in de buitenwereld over de organisatie en de medewerkers gesproken wordt? Wat moeten de sterktes van onze organisatie zijn? Waar moeten we het verschil in maken? Wat definieert jullie?
• Deel 2: Op basis van de resultaten uit deel 1, welke kwaliteiten moeten alle medewerkers in onze organisatie dan bezitten? Welke kennis, vaardigheden en attitudes zijn nodig voor iedereen? Welke kenmerken heeft de ‘ideale medewerker’ van je organisatie? Wat wordt van iedereen verwacht?
• Deel 3: Is jullie organisatie future-proof? Neem een kijkje naar de 21e-eeuwse vaardigheden: zijn deze voldoende opgenomen in jullie competenties? Welke 21e-eeuwse vaardigheden zijn noodzakelijk voor jullie medewerkers?

Verdeel de aanwezigen in groepjes van 2 tot 3 personen om de oefening te maken voor een functie.

Gebruik dit sjabloon met de bouwblokken van een competentieprofiel of werk met post-its:

• Deel 1: Welke resultaten moeten in de functie behaald worden?
  • Op basis van welke resultaten kan je meten of de functie goed werd uitgevoerd?
  • Als je de betrokkene niet actief kan zien, naar welke resultaten zou je dan peilen om het werk te evalueren?
• Deel 2: Maak een volledige inventaris van de verantwoordelijkheden en taken in de functie.
  • Waar heeft de betrokkene eindverantwoordelijkheid? Waar deelverantwoordelijkheid?
  • Welke zijn de belangrijkste taken die de betrokkene moet vervullen om die verantwoordelijkheid na te leven?
• Deel 3: Welke kennis, vaardigheden en attitudes heeft de betrokkene nodig om de functie in te vullen?
  • Welke kennis, vaardigheden en attitudes heeft men nodig om de taken en verantwoordelijkheden op te nemen? Om de resultaten te behalen?
  • Denk aan incident of succes binnen de organisatie: welke kennis, vaardigheid of attitude ontbrak bij het incident/gaf de doorslag bij het succes?
• (Deel 4: indien er nog geen duidelijke naam was voor de functie, kan je dit ook beslissen in deze workshop).

Vertrek bij elk deel vanuit de gewenste situatie (iemand die de functie goed doet), niet vanuit een medewerker die niet goed functioneert.

Laat de groepjes na elke deelvraag plenair terugkoppelen: zo kunnen ze verder in discussie gaan over de uitwerking, elkaar aanvullen en tot een akkoord komen.

Idealiter kom je tot 6 à 8 competenties voor één functie.

Inspiratie nodig?

• Neem een kijkje op de VDAB website of op competentiesvoorbeelden.be voor honderden voorbeelden van competenties en competentieprofielen.
• Verken templates van competentieprofielen voor jouw sector
  • Kinderdagverblijven hebben 15 basiscompetenties voor kindbegeleiders, maatwerkbedrijven competentiekaarten, …

Nadat je de competenties hebt bepaald voor een functie, kan je de gedragsindicatoren bepalen. Gedragsindicatoren geven weer welk concreet waarneembaar gedrag ons een indicatie geeft van een bepaalde competentie. Ze zijn de vertaling van de competentie in concreet gedrag en geven daarmee een antwoord op de vraag "wat zie of hoor je juist als iemand die competentie toont?" Met duidelijke, objectief waarneembare gedragsindicatoren per competentie, verhoog je objectiviteit en kan je iemands functioneren beter bespreken. Het maakt een competentieprofiel bruikbaar.

Hoe formuleer je gedragsindicatoren?

• in observeerbaar gedrag
• positief
• beginnend met een actief werkwoord
• zonder waardeoordeel
• enkelvoudig (geen dubbele uitspraken)
• volgens het SMART principe
• met een goed evenwicht tussen te algemeen en te uitgebreid

Probeer voor enkele competenties al gedragsindicatoren te bepalen: wat zie of hoor je als iemand die competentie toont? Verzamel de input op post-its of papieren. Volgende sessie werkt hierop verder.

• Breng alle fiches, papieren en/of post-its samen.
• Groepeer de elementen die met elkaar te maken hebben (vb. alles rond communicatie)
  • Kleine groepen kan je eventueel ergens bijvoegen; grote groepen kan je eventueel opsplitsen.
• Geef een overkoepelende term aan elke groep; behoud hierbij zoveel mogelijk de termen uit de sessie.

• Link naar verschillende voorbeelden
• Competentieboek Vlaamse Overheid
• Competenties TOP teamleider
• Competentiematrix AOM
• Fleximatrix
• Teammatrix voorbeeld

Giet de resultaten en input uit de workshop in het sjabloon.

• Bekijk het resultaat eerst met de werkgroep en/of de directie: zijn er belangrijke aanpassingen nodig voor het breder uitgestuurd wordt?
• Communiceer het resultaat daarna aan de volledige organisatie. Vraag (online/digitaal) feedback op de eerste versie van het competentieprofiel: zijn er belangrijke zaken die ontbreken? Zijn er zaken onduidelijk? Klinkt iets onrealistisch of onhaalbaar? Zo kan iedereen zelfevaluatie aanvullen en het toetsen aan de praktijk.
• Vraag misschien ook eens feedback aan collega’s uit bevriende organisaties of vergelijk je profiel met dat van anderen.

Verwerk de feedback in het competentieprofiel.

Geef toelichting over het doel van de workshop, het werken met niveaus en gedragsindicatoren. Geef enkele voorbeelden van gedragsindicatoren.

Overloop het Competentieprofiel dat uit de eerste ronde kwam.

Bepaal met hoeveel niveaus jullie willen werken en hoe jullie de niveaus benoemen. Het aantal niveaus hangt af van de complexiteit en behoeften in je organisatie, maar over het algemeen wordt aangeraden om 3 tot 5 niveaus te gebruiken. Dit biedt voldoende nuance zonder onnodig ingewikkeld te worden.

Hier vind je enkele voorbeelden van niveaus met bijbehorende benaming en uitleg.

Gebruik een werkblad met kolommen om de competenties-indicatoren in niveaus te delen.

• In groepjes brainstormen de mensen om voor de verschillende competenties per niveau concrete indicatoren te bedenken. Moedig aan om per niveau specifiek observeerbaar gedrag te beschrijven & een voorbeeld toe te voegen (bijvoorbeeld een scenario of situatie waarin deze competentie zichtbaar wordt). Ga stap voor stap door de verschillende competenties

  • Tip: gebruik de STAR methode
  • Tip: overloop stapsgewijs de dag/week van de betrokkene. Welk concreet gedrag stelt deze persoon? Welk gedrag stelt iemand die deze functie ideaal invult? Welk gedrag zou je appreciëren of net op afknappen?
  • Tip: gebruik competentiewoordenboeken als hulp (zie voorbeelden van VDAB en competentiesvoorbeelden.be)

• Per niveau geef je specifieke gedragsindicator die de mate van bekwaamheid toont:

Tip: voor deze workshop kan je Miro-boards gebruiken: met deze digitale tool kan je synchroon samenwerken en alles meteen visualiseren.

• Laat elke groep plenair terugkoppelen en laat andere deelnemers feedback geven. Met deze feedback kom je samen tot verfijnde gedagsindicatoren waar iedereen achter staat. Let op helderheid, toepasbaarheid en meetbaarheid.
• Zorg voor voldoende ruimte voor reflectie en discussie

Zijn er nog twistpunten die uitgeklaard moeten worden?

Bespreek hoe de indicatoren worden verwerkt in de profielen en hoe dit wordt gebruikt in de praktijk in verschillende HR-processen.

Maak de gedragsinidicatoren zo specifiek mogelijk en vermijd vage termen. Formuleer de indicatoren SMART.

• Bijvoorbeeld, in plaats van “is een teamspeler,” gebruik je “stemt regelmatig de taken af met teamleden en helpt collega’s bij knelpunten.”

Leg alles vast in het document of sjabloon van de competentieprofielen

Het competentieprofiel vormt de basis voor

• vacatures
• sollicitatiegesprekken
• onboarding van nieuwe medewerkers
• ontwikkelgesprekken (functionerinsgesprekken, ontwikkelgesprekken) —> zie het traject Individuele Groei en Ontwikkeling.
  • Met het profiel kan je nagaan welke competenties iemand al goed onder de knie heeft en welke competenties nog niet (voldoende) aanwezig zijn. Hiermee kan je opleidingsbehoeften detecteren voor individuele medewerkers.
• loopbaanbewegingen van medewerkers (promotie, ander team, ander project)

Nu heb je competentieprofiel(en)! Maar hoe houd je ze levendig?

Maak een actieplan om de competentieprofielen effectief te gebruiken in de organisatiestructuren.

Evalueer na 6 maanden: zijn alle competenties relevant? Zijn de competenties specifiek en duidelijk genoeg geformuleerd? Worden ze gebruikt in de praktijk?

Stuur bij waar nodig.